Estou na atividade de consultoria empresarial há quase 40 anos e, neste período, uma parte significativa da clientela da TGI tem sido formada por empresas familiares. Isso por uma razão estatística: a grande maioria das empresas brasileiras é de origem familiar.
O Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), inclusive, chega a afirmar que 90% das empresas privadas têm perfil familiar no Brasil. E no mundo não é diferente. Por conta disso, não são poucas as empresas de consultoria que se dizem especialistas em empresas familiares, algumas até como franqueadas de consultorias de fora do País.
E uma coisa que me tem chamado muito a atenção nesse ambiente é uma espécie de receita padrão para tratamento da governança dessas empresas, algo como um checklist retirado de algum livro texto ou de manuais de “boas práticas”, na qual a cereja do bolo é a criação de um “conselho de administração”. E, o que é pior, com suporte jurídico para formalização em instrumentos legais. Na maioria dos casos, nada mais equivocado e inoportuno!
Não que governança não seja necessária e, muito menos, conselhos de administração não sejam recomendáveis. Mas isso só deve acontecer, evidentemente, quando couber ou, melhor, quando for o tempo adequado e, sobretudo, quando for decorrente de uma customização muito cuidadosa para cada caso em especial.
Ou seja, conselhos de administração são, de fato, um recurso muitíssimo potente mas como coroamento bem-sucedido de processos muito cuidadosos e não estandardizados, de desenvolvimento da governança e, nunca, como atividade de partida desses processos, geralmente propostos, como uma espécie de “bala de prata”, por quem não sabe direito o que está fazendo ou não se deu ao trabalho de estudar adequadamente a realidade local e/ou o caso específico, macaqueando o que alguém disse ou escreveu em outro lugar, geralmente proveniente de latitudes sulistas ou estrangeiras. A prática de consultoria ancorada na realidade local e no estudo cuidadoso de centenas de casos demonstra, de forma cabal, que a implantação da necessária governança nas empresas familiares deve iniciar com a montagem cuidadosa de uma prática de funcionamento colegiado que, na maioria das vezes, requer a instituição de um conselho consultivo de natureza familiar articulado com a obrigatória assembleia de sócios (instância decisória legal da propriedade do capital), junto com a colocação para funcionamento de uma outra instância que deve tomar a forma inicial de protótipo de um futuro conselho de administração, não o próprio ainda.
E esse cuidado se mostra fundamental justamente para não queimar a largada com simulacros de conselhos de administração em empresas que, na grande maioria dos casos, não têm ainda balanços externamente auditados nem um sistema de prestação de contas absolutamente confiável (accountability como se diz na língua inglesa), além de instrumentos formais de regulação interna legitimados (acordos societários, regulamentos, códigos de ética e de conduta etc.).
Esteios do empreendedorismo local, nacional e mundial, as empresas familiares têm uma dinâmica própria muito sensível, com peculiaridades particularíssimas, caso a caso, e não é justo que sejam objeto de experimentalismos generalistas ou de oportunidades para criação, antes do tempo, de vagas remuneradas para conselheiros externos. Em outras palavras, merecem mais respeito!
