Z_Destaque_entrevista

Alessandra Andrade, superintendente da Amcham para o Nordeste, afirma que estabilidade política do País e avanço tecnológico levam gestores a preverem crescimento de suas empresas acima de 10% em 2024. Também fala das ações da organização e da sua atividade de conscientizar as empresas no apoio às mães atípicas. Alessandra Andrade é “cria” da Amcham (American Chamber of Commerce). Ela entrou na entidade como estagiária em 2004, em pouco tempo já liderava os estagiários e, em 2009, assumiu a coordenação da unidade regional. Passou um período fora da organização, ao se mudar para o Maranhão. Mas foi por pouco tempo. “Um ano depois, o meu antigo diretor em São Paulo disse que a gerente do Recife estava saindo, que era minha antiga chefe, e ela me indicou. Ele me chamou e não resisti, voltei como gerente da operação do Recife”, conta a executiva. Desde 2018 ela é responsável pela gestão das unidades do Nordeste (Salvador, Recife e Fortaleza) e este ano também assumiu a de Curitiba. Nesta entrevista a Cláudia Santos, ela relata as ações da Amcham para aumentar a produtividade das empresas, para ajudar os empresários a se organizarem para as boas práticas de ESG, a estimular o benchmarking entre os setores e para detectar oportunidades de negócios, inclusive nos Estados Unidos. Alessandra também analisa a pesquisa da Amcham Brasil com líderes empresariais nacionais, que revela o otimismo deles em relação ao ano que vem: 56% dos entrevistados estimam que o crescimento de suas empresas será superior a 10% em 2024. Uma expectativa ancorada na estabilidade política mas, também, no avanço tecnológico, principalmente da inteligência artificial. Mãe de uma filha autista, Alessandra também fala da sua atividade de conscientizar as empresas no apoio às carreiras das chamadas mães atípicas. Como tem sido a atuação da Amcham no Nordeste, especialmente em Pernambuco? Ano que vem a gente faz 25 anos de operação no Recife, 10 em Fortaleza, e 15 em Salvador. A Amcham busca promover conexões entre pessoas e empresas. O principal objetivo é criar networks entre indivíduos, por meio dessa rede de relacionamento para que possam tanto descobrir oportunidades como conhecer outros mercados. Entre as empresas, a Amcham é multissetorial e essa diversidade permite que um setor, que esteja enfrentando um desafio, possa entrar em contato com outro setor, que esteja vivendo o mesmo ou talvez um desafio parecido, mas que tenha um outro olhar sobre esse problema. Isso traz para os empresários insights e referências que no mundo da sua área, com seus pares, talvez não consigam perceber. No Recife, há um foco especial no diálogo público/privado dentro dos nossos comitês estratégicos, fóruns de discussão e entendendo também vieses de oportunidade a partir de demandas que os associados trazem. Não defendemos pleitos de uma empresa pontualmente mas, se entendemos que um desafio que uma empresa apresenta é o mesmo que outros estão vivendo, então vamos trabalhar em cima disso. Temos olhado essa formação das pessoas e das empresas no que tange a um conteúdo importante, diferenciado, gerando networking qualificado e, em paralelo, discutindo com o poder público uma melhoria nos incentivos e na política para que tenhamos um Estado e uma cidade mais competitivos, assim como a Amcham Brasil faz na esfera federal e nas relações comerciais com os Estados Unidos. Pernambuco pulsa inovação, então essa pauta sempre foi transversal na Amcham, tanto que, em 2017, provocados por um então secretário de Desenvolvimento do Estado, começamos a trazer a discussão de como podemos promover Pernambuco como um Estado importante para receber investimentos, por exemplo, na área de tecnologia. Foi quando surgiu o projeto PE Avança que acontece até hoje. Recentemente, a pauta ESG tem sido bastante discutida por empresas e pessoas e a Amcham sempre olhou com muito cuidado para a pauta de sustentabilidade. Temos o prêmio ECO, que é o prêmio de sustentabilidade mais antigo do Brasil, criado há mais de 40 anos. Temos um olhar mais ampliado para as outras letrinhas do ESG, olhando o social e a parte de governança, trazendo de forma forte na nossa agenda e também de forma transversal. A pauta entra nas discussões dos nossos comitês estratégicos, criamos eventos específicos como a primeira edição do Fórum ESG que fizemos este ano. Buscamos ser uma entidade que promove o alicerce para empresas que queiram se capacitar e estar prontas para receber essas oportunidades. Até 2020 a Amcham era 100% presencial. A materialização da Amcham para o associado do Recife ou do Nordeste era muito vinculada ao que essa unidade promovia de entrega de eventos presenciais. Mas não tínhamos o melhor aproveitamento de eventos promovidos pelas outras regionais. A partir da pandemia passamos a conectar essas empresas associadas por meio do universo online. Então olhando Pernambuco e o Nordeste entendemos a questão da regionalização, da cultura, do perfil do empresário que é diferente do perfil das outras regiões. Então, promovemos a interação entre o empresário daqui com os outros do Brasil. A senhora mencionou que um dos papéis da Amcham é incentivar o contato entre governos e os empresários. Atualmente qual a pauta que vocês trabalham nessa área? Por ser multissetorial, sem fins lucrativos e apartidária, a Amcham contribui nesse diálogo de forma neutra. Não levantamos nenhum pleito em prol de uma empresa, mas de setores e pensando no aumento da competitividade. No Brasil temos grupos de trabalho que reúnem os empresários que, voluntariamente, têm interesse em discutir determinada pauta, que formulam documentos que se tornam contribuições com trabalho ligados à tributação, à articulação Brasil/Estados Unidos, à transformação digital, à propriedade intelectual. Acabamos de lançar um grupo de trabalho sobre políticas ambientais. Os grupos redigem os documentos que são entregues na esfera federal ou promovemos eventos aonde a pauta é discutida. Na esfera regional, as discussões acontecem dentro dos nossos comitês estratégicos compostos por pessoas que têm o know-how e a experiência naquele determinado tema para começar um grupo de estudos para redigir um documento e, aí, a Amcham faz a apresentação para uma entidade. Por exemplo, este ano a Amcham participou

Pró-reitor de graduação da UPE, Ernani Martins, alerta que escolas enfrentam escassez de docentes em algumas disciplinas e que essa situação tende a se agravar em todas as áreas do conhecimento. Ele propõe a adoção de políticas públicas de valorização de professores para solucionar o problema. Um estudo recente do Inep (Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira) revela que muitos estudantes em 2023 estão finalizando o ano letivo sem terem aulas de física ou sociologia com professores habilitados para ministrar essas disciplinas. Em Pernambuco, apenas 32,4% das docências em física no ensino médio são ministradas por licenciados na matéria. A escassez de docentes pode se agravar. O Instituto Semesp (Sindicato das Entidades Mantenedoras de Estabelecimentos de Ensino Superior no Estado de Sao Paulo), projeta que em 2040 o Brasil poderá enfrentar um apagão de professores na educação básica. Para Ernani Martins, pró-reitor de graduação da UPE (Universidade de Pernambuco), a solução é implantar políticas públicas de valorização do professor, não apenas em termos salariais mas, também, com a oferta de melhores condições de trabalho. Ele é um conhecedor do assunto. Além de ter atuação na formação de professores na universidade, fez licenciatura em matemática. Nesta entrevista a Cláudia Santos, Martins afirma que a consulta pública do Novo Ensino Médio é um alvissareiro começo para se debater a questão. Mas adverte que se a solução não for encontrada rapidamente, as consequências serão graves. “Teremos uma estagnação no País porque a educação é a mola propulsora para que a gente avance no PIB e no IDH”, adverte. Há uma projeção do Instituto Semesp de que em 2040 o Brasil poderá enfrentar um apagão de professores na educação básica. O senhor concorda com essa estimativa e quais as suas causas? Não tenho dados concretos, mas é possível que entre os anos 2030 e 2040 tenhamos esse quadro de uma maneira mais exacerbada. Já temos um apagão em algumas áreas do conhecimento, como matemática e ciências da natureza (que envolvem física, química e biologia). Até na construção do cenário atual de novos currículos como a inserção, por exemplo, do pensamento computacional na educação básica, não temos um contingente de docentes com esse tipo de formação para atuar. Possivelmente teremos um apagão de professores em todas as áreas do conhecimento. Isso se deve muito a uma construção social do que é ser um professor porque temos essa cultura, que precisa ser desmistificada, da docência como algo feito apenas por amor, apenas pela vocação, e esquecemos de olhar para o lado profissional. Não estou dizendo que não é necessário ter vocação ou amor – condições que devem estar presentes qualquer outra profissão – mas também deve ser ressaltada a valorização desse profissional como em qualquer outra área. Ao longo do tempo, temos passado por um processo de desvalorização profissional muito forte a respeito do papel do professor que é dicotômico porque, à medida que a educação vai se democratizando no País (a educação não era direito de todos até a Constituição de 1988), paralelamente, a gente vai tendo a desvalorização da figura do professor em todas as áreas do conhecimento. Partimos do Século 19 para o Século 20, de um olhar que tínhamos sobre como o aluno aprende, para passar do Século 20 para o 21, sobre como é que a gente ensina. Por isso, o Brasil passa a construir políticas públicas para formação inicial e continuada de professores. Investiu-se muito, por exemplo, nas políticas públicas de acesso dos estudantes à educação, na valorização da escola. Mas esse processo não foi acompanhado da valorização do professor que deveria vir em paralelo. Os jovens que hoje terminam o ensino médio têm a vivência de um longo período de suas vidas convivendo na instituição escola, por isso, conhecem a rotina de um professor. Isso não os motiva a serem professores. Um estudo do Global Teacher de 2018 fez uma consulta em 35 países sobre se haveria interesse da população jovem em ser professor. O Brasil foi o país que ficou na última posição, devido à desvalorização profissional, que envolve vários aspectos desde o financeiro à condição de trabalho. É importante ressaltar que a atuação do docente tem impacto não somente dentro mas, também, fora da sala de aula, tem impacto no desempenho dos estudantes, na qualidade da escola, no progresso do País como um todo porque ele forma o cidadão que vai atuar em diversas instâncias. Como deveria ser o processo de valorização do professor? A valorização do professor passa por diversos fatores, não é somente o financeiro, embora seja óbvio que é o primordial. Temos no Brasil, professores com jornada dupla, às vezes até tripla, sem um salário digno. Temos o sucateamento de escolas, a falta de condição de trabalho, isso também pesa nessa questão da valorização profissional. Não adianta ter um bom salário e não ter recurso didático adequado, não ter uma formação continuada necessária. Do ponto de vista do desenvolvimento profissional o professor precisa continuamente de estudo e atualização principalmente com o avanço dos meios de comunicação e tecnologia. A velocidade de informação é muito rápida e a gente precisa de investimento nessa área. Como é que um professor vai investir na sua formação com jornada dupla ou tripla? Muitas vezes essa realidade é observada pelos que podem até ter interesse em ser professor mas dizem: “eu vou precisar ter uma jornada exaustiva para ter minimamente um salário adequado para sobreviver, então talvez seja mais interessante eu investir numa carreira em outra área do conhecimento”. A soma de todos esses fatores faz com que não haja interesse dos jovens em ser professor. Os estudantes na faixa de 16 a 17 anos, que entram na universidade ou que estão fazendo a escolha pela carreira profissional não fazem a opção pela licenciatura, a não ser aqueles que queiram realmente isso. Temos um perfil na licenciatura de alunos um pouquinho mais velhos, são estudantes numa faixa etária dos 19 anos em diante, ou seja, eles tiveram tempo para pensar, amadurecer um pouco essa ideia

Pierre Lucena, presidente do Porto Digital, comemora o sucesso do Rec’n’Play que atraiu mais de 60 mil pessoas e destaca a grande presença de jovens da periferia no evento. Ele também analisa os desafios para instalar moradias do Centro do Recife e as perspectivas do parque tecnológico. Este ano do Rec’n’Play atraiu 61.700 pessoas que foram ao Bairro do Recife em busca de conteúdos sobre inovação. O sucesso de público surpreendeu até os organizadores. Para Pierre Lucena, presidente do Porto Digital, além da qualidade das palestras, algumas novidades também contribuíram para incentivar as pessoas a irem ao festival, como as ativações de rua — tais como as arenas Gamer e de Negócios — e atividades culturais. Pierre comemora ainda a grande presença de jovens da periferia, que era um objetivo perseguido com mais ênfase nesta edição. Na sua opinião, o aumento do público no evento mostra que o Porto Digital começa a trabalhar melhor o sentido de comunidade no Recife, a partir de uma rede de engajamento muito forte na cidade. Nesta conversa com Cláudia Santos, ele fala do êxito do Rec’n’Play, adianta algumas novidades do evento do ano que vem, analisa os desafios para a revitalização do Centro do Recife e expõe sua visão sobre o futuro do setor. Qual o balanço que você faz do Rec’n’Play? Ficamos surpresos. Eu, particularmente, não achava que seriamos capazes de mobilizar tanta gente em busca de conteúdo. Foram 61.700 inscritos. O ano passado teve 40 mil, que já tinha sido recorde. A que você atribui esse sucesso? Primeiro, começamos a trabalhar melhor o sentido de comunidade. Temos atualmente uma rede de engajamento muito forte na cidade. Hoje, nós nos consideramos um movimento popular de cultural digital. São pessoas que trabalham, estudam, têm interesse em tecnologia e viram no Porto Digital o movimento para que isso surgisse. É muito fora da bolha tradicional de tecnologia. Também qualificamos o evento, com o nível das palestras. Tivemos muita ativação de rua, como a arena de robô incrível — a Arena Gamer —, e a Arena de Negócios. Era um pedido das empresas do ecossistema ter um lugar para as startups se apresentarem. As apresentações estiveram lotadas todos os dias. Na entrevista anterior que concedeu a Algomais, você disse que um dos intentos do Rec’n’Play seria atrair a juventude da periferia para Porto Digital. Isso foi atingido? Isso ficou muito visível no evento. Quando acabou o Carnaval do REC'n'Play, fui ao show de Rayssa Dias, na Avenida Rio Branco. Ela é uma cantora da periferia. Estava lotado. Fiquei impressionado com a quantidade de gente que veio fazer selfies comigo, eram os meninos do programa Embarque Digital. Muitos também não eram e diziam: “muito obrigado por ter trazido a periferia para dentro do Rec’n’Play”. Essa era a grande questão: como é que a gente atrairia esse público? Porque não é atrair para um carnaval, mas para que eles se sintam acolhidos. Foi bonito de ver a participação da juventude. A gente ampliou até a faixa de idade do público, fizemos atividades para bebês – teve muitas ações para criança – até para o grupo 50+. Tudo foi feito de forma colaborativa, o que é muito complexo, porque tem uma margem para dar errado, mas tudo deu certo. O coronel da guarda municipal, disse: “eu nunca fiz um evento de massa que não tivesse uma confusão. Fiquei impressionado. Eu não tive uma ocorrência de roubo de celular”. Mas o ponto decisivo foi a qualidade do evento em termos de conteúdo. A gente teve muita coisa de inovação, de inteligência artificial, trouxemos palestrantes conhecidos. As atividades e palestras estavam todas lotadas. Eu falei para João Campos: colocar 60 mil pessoas no Carnaval para tomar cerveja é fácil. Agora, para participar de conteúdo, de atividades educacionais, é outra coisa. Acho que um dos grandes acertos do Rec’n’Play é ligar tecnologias com arte, com educação. O importante é que esse movimento popular, digamos assim, em torno da tecnologia vem se consolidando no Recife como em nenhuma outra cidade. Às vezes as coisas são muito dispersas, aqui não, aqui é no Porto Digital. E todo mundo se sente bem dentro desse guarda-chuva, se sente protagonista do evento, é um espaço de debates que a cidade conquistou. Queremos manter essa pegada, vamos qualificar mais ainda o evento. No próximo ano, vamos ampliar a área de negócios, vamos manter o Carnaval e insistir na atração de gente de periferia. Vamos debater a de inteligência artificial, o futuro da educação, e já tem a data. Quando será? De 6 a 9 de novembro de 2024. Vamos crescer essa área de negócio absurdamente. Na pauta do ano que vem, vamos discutir o futuro. Ainda não temos temas, mas estamos preocupados com essas discussões. Qual vai ser o futuro da educação, já que na sala de aula a gente tem que buscar uma outra experiência? Qual vai ser o futuro do emprego com a chegada da inteligência artificial? Tem uma outra novidade: vamos abrir para as pessoas montarem as mesas. Como assim? Vamos abrir um período para perguntar: “você quer discutir no Rec’n’Play? Monte uma mesa, faça uma proposta em dois parágrafos dizendo ‘eu quero discutir isso, que vai custar X, vou precisar trazer uma pessoa de São Paulo etc”. Vamos montar uma comissão pública para escolher as propostas. Vamos fazer uma curadoria popular. Se uma empresa ou um coletivo quiser propor uma mesa, nós vamos correr atrás para realizá-la. Se chegar umas mil propostas, vamos selecionar 100. Há uma demanda reprimida nessa área de negócio? Sim. Conversei com o Daniel Coelho (secretário de Turismo do Estado) sobre a necessidade de fazermos do Rec’n’ Play um evento turístico de negócios nacional, porque não tem nada igual. O Brasil precisa saber que esse é o maior festival do País. Vamos precisar fazer isso como um modelo de negócio. Vamos também crescer o número de ativações na rua, que foi uma experiência que deu certo, como a Arena de Robô, a Arena do Bradesco. Vamos manter e qualificar

Magna Coeli, fundadora da Refazenda conta como a empresa se tornou referência em moda sustentável, a ponto de ser reconhecida pela ONU, e explica o seu processo de fabricação que não produz sobras de tecido. Também fala da relação com o filho, Marcos, com quem trabalha, e das dificuldades de financiamento. Quando adolescente, Magna Coeli costumava usar as sobras dos tecidos que sua mãe, costureira, jogava no lixo. Com os retalhos, Magna fazia peças para ela vestir ou acessórios como bolsas. Tal habilidade e o incômodo pelo refugo da produção de roupas permaneceram até a idade adulta e a impulsionaram a fundar a Refazenda. Reconhecida com várias premiações por sua atuação sustentável, inclusive pela ONU (Organização das Nações Unidas), empresa do setor de moda foi pioneira ao produzir de acordo com padrões de economia circular. Assim como fazia na adolescência, na fábrica Magna não descarta retalhos no lixo: a produção é feita de forma a usar todo o tecido. A sustentabilidade social é outra marca da Refazenda, que faz parceria com cooperativas de rendeiras e bordadeiras de vários estados do Nordeste. Nesta entrevista a Cláudia Santos, Magna conta a trajetória da empresa, os desafios para gerir um negócio com preocupações ecológicas, as dificuldades em obter financiamentos e a relação com o filho Marcos Queiroz, que é diretor de Soluções da Refazenda. Como começou a Refazenda? Há 33 anos, eu tinha uma confecção com meu ex-marido e com a família dele. Quando resolvi criar a Refazenda, foi uma inquietação ecológica, romântica, exótica, que tinha todos esses nomes, menos sustentável ou economia circular. Era quase fazer um hobby. A produção de roupa como geradora de lixo sempre me incomodou, porque o lixo que mamãe fazia, enquanto costureira, me proporcionava fazer coisas para eu vestir, ou para fazer bolsas. Pensava nessa minha habilidade de transformar ao criar a Refazenda. Eu tinha um olhar muito bom para cor, sabia modelar. Então migrei da tradicional confecção de camisaria e fui fazer uma produção com princípios ecológicos. Daí o nome Refazenda. Gilberto Gil criou a música e me inspirou, como também foi um princípio para esse norte: transformar a fazenda em algo primoroso, mas de valor agregado. Venho de uma família de costureira e alfaiate e a minha grande revolta era o pouco valor agregado nas peças que meu pai e minha mãe faziam. Eu pensava: hei de fazer as pessoas respeitarem quem faz roupas como uma coisa muito digna, muito preciosa. Agora, tudo isso de maneira inconsciente. A empresa começou com uma fábrica ou uma loja? Primeiro foi um divórcio. Na hora da separação, eu poderia ter ido para um setor diferente, mas insisti nesse porque eu tinha o ideal de montar algo que fosse pioneiro. Os primeiros cinco anos foram de consolidação da marca e definição de perfil de produto. Era um ateliê, mas eu me sustentava financeiramente de forma bem austera. Depois, procurei o associativismo, para tentar crescer do ponto de vista da confecção e encontrar aliados com as pessoas que falassem a mesma língua. Foi uma busca inútil, porque o setor de confecção não conversa com o setor de ideias, de utopia. Ele é commodity, fabrica fardamento, roupa íntima e modinha e opta por volume, não por valor agregado. Passei a participar de missões empresariais, conhecer projetos fora até que um dos filhos começou a trabalhar na empresa para me ajudar financeiramente. Quem é ele? Marcos, o mais velho. Ele fazia publicidade e veio para me ajudar financeiramente porque tínhamos crescido um pouco mais, a empresa tornou-se mais complexa. Mas não encontrávamos um ponto de venda para o nosso produto que fosse autoexplicável, tínhamos que concorrer com produtos que não tinham a mesmas características. E aí tivemos que montar loja própria. Isso dá um trabalho danado, fabricar e montar loja própria é desafio para loucos. Chegamos a ter sete lojas, uma em São Paulo. Quando estávamos com quatro lojas, entrou o outro filho, André, que fazia administração, para ajudar na gestão. Também tenho a família desses aliados que trabalham e vieram comigo lá de trás que são tão família minha quanto a biológica. São pessoas que acreditam no projeto, que torcem e estão comigo até hoje. Esse foi um dos pilares que seguraram a empresa. Mas, veio a crise em 2013, a perda do capital foi muito grande, assim como a perda de fôlego para girar essa máquina com as dificuldades que o setor têxtil tem no Brasil, com taxação absurda e nenhum projeto ou diferencial para as empresas inovadoras. A loja de São Paulo ficou aberta até 2016, remando contra a maré porque o custo aéreo do frete aumentou. Tínhamos que trazer parte da matéria-prima de lá, fabricar aqui e levar de volta para lá. Além disso, um de nós três da família teria que morar lá e nenhum quis perder qualidade de vida. Resolvemos finalizar a atividade e investir no comércio eletrônico, que começou em 2012. De lá pra cá, trabalhamos de forma mais enxuta, mas com mais liquidez, porque chegamos a ter dívidas em banco. Tivemos que modificar a estrutura administrativa porque o crescimento não respondeu na ponta pelo varejo que estava trucidado pela taxação. Aí, André saiu da empresa para atuar na construção civil. Já Marcos se transformou num grande gestor e articulador de mídia nessas novas linguagens, coisa que eu estava defasada. Estamos fazendo parte do Instituto Capitalismo Consciente, que é nacional, temos o certificado B, ganhamos premiação na ONU pela prática da economia circular. Isso tudo graças a Marcos, que mostrou a nossa experiência como inédita e precisava ser divulgada. Esse reconhecimento tem sido revertido para a marca e para os negócios? Por um lado, é algo para consolidar e legitimar o produto que tem propósito, tem alcance, longevidade, é um produto com ética. Mas, em compensação, o pouco capital de giro que temos também atrofia porque à medida que somos falados e alcançamos níveis longínquos, não conseguimos acompanhar o escalonamento financeiro na mesma proporção. Quando procuramos outros cases que são semelhantes a nós, ou