As ações de ESG do Grupo Cornélio Brennand são abordadas por sua diretora de Pessoas & Sustentabilidade, Catharina Machado. Ela explica as iniciativas inovadoras na área de governança, os avanços e metas no uso de energias renováveis, além dos projetos sociais que incentivam a educação e auxiliam organizações a obterem recursos financeiros. Respeito à cultura ancestral da empresa. Conexão com as tendências e o futuro dos negócios. Cuidado socioambiental. Esse tem sido o segredo da trajetória de sucesso do GCB (Grupo Cornélio Brennand) nestes 108 anos de atuação no mercado. O que começou como uma fábrica de cerâmica, expandiu-se em três grandes operações: Vivix, fábrica de vidros planos; Atiaia Renováveis, uma das pioneiras na geração de energia limpa no Brasil, e Iron House, empresa especializada na concepção, planejamento e gestão imobiliária, a partir de projetos urbanísticos que valorizam o território, o meio ambiente e a convivência humana. Essa preocupação do GCB com o social e a preservação ambiental, segundo Catharina Machado Ferreira, diretora de Pessoas & Sustentabilidade do grupo, esteve presente desde os seus fundadores. Ao longo do tempo, foi tomando uma dimensão maior. O que pode ser constatado no Relatório de Sustentabilidade que o GCB acaba de divulgar. O documento revela também os cuidados e as inovações destinadas à governança, de modo a manter os valores, como empresa familiar, afinados com uma gestão profissional. Na entrevista a seguir, concedida a Cláudia Santos, a diretora de Pessoas & Sustentabilidade detalha as ações de ESG (relativas a meio ambiente, ao social e à governança) do Grupo Cornélio Brennand. No relatório de sustentabilidade, vocês prestam homenagem a Cornélio Coimbra de Almeida Brennand. Qual a importância do empresário para o grupo? Ele faleceu este ano. Por isso, a homenagem. Nossas iniciativas de sustentabilidade não começaram com essas três letrinhas que vieram para o mercado (ESG). É algo que está na nossa ancestralidade, desde sempre, e Cornélio Coimbra teve influência fundamental na construção do nosso legado. Tinha visão empreendedora, coragem, ética e foco no longo prazo. O legado deixado por ele está muito forte na nossa cultura e decisões empresariais. Reconhecemos essa força da ancestralidade, da cultura, do que ele acreditava, como guia para a construção do nosso futuro. A família Brennand está na quinta geração, e a nova geração mantém viva a missão de seu Cornélio, que é gerar valor econômico e social nos territórios onde atuamos. Nossas decisões equilibram-se no crescimento econômico com responsabilidade socioambiental. Talvez seja esse legado nosso maior aprendizado: o cuidado com a comunidade do nosso entorno, o equilíbrio econômico, o desenvolvimento dos nossos fornecedores, a integridade na relação com os nossos colaboradores. Tudo isso está ancorado no papel social da nossa governança. Nesse quesito governança, o grupo conta com um programa de formação de acionista. Como ele funciona? Chama-se Proa (Programa de Desenvolvimento dos Acionistas) e visa desenvolver os talentos de cada um dos familiares da melhor forma. Esse processo trabalha fortemente o dom de cada um porque alguns integrantes da família têm mais afinidade e conseguem contribuir melhor, por exemplo, com ações relacionadas ao legado familiar. Já outros podem contribuir mais para os negócios. O programa existe para manter a família próxima do GBC, do entendimento do que é o grupo e do seu desenvolvimento. A ideia é obter o melhor de cada um e não encaixar todos no mesmo padrão. Em 2024, como consta no relatório, foi lançado o Proinha, que é esse mesmo programa mas voltado para os membros da família de até 15 anos. O grupo também possui Comitês de Legado e de Formação e ainda conta com a Academia Governança. A senhora poderia explicar cada uma dessas iniciativas? A Academia de Governança é como se fosse a trilha de desenvolvimento, são os programas formais para desenvolver os membros da família e os executivos sêniores da organização, isto é, os presidentes e os diretores. São abordados diversos assuntos, como compliance, o impacto da inteligência artificial dos negócios etc. O Comitê de Formação é direcionado aos membros da família que estruturam as raias de desenvolvimento que o Proa vai oferecer, ou seja, quais os temas que os familiares terão que conhecer. No Comitê de Formação entram os processos dos critérios seletivos. Isto porque, para cada um dos fóruns de governança, há uma seleção, quase como um programa seletivo que uma pessoa participa quando vai trabalhar em alguma empresa, na qual ela tem que cumprir determinados requisitos. O Comitê de Legado funciona para não deixar a história da empresa morrer. É muito importante o grupo contar com membros da família de diversas gerações, inclusive dos mais novos, com esse papel, para que a empresa não se distancie da sua história e dos valores dos nossos fundadores. Temos que honrar nossa história, sem perder nossos valores, nossas raízes, mas olhando para o desenvolvimento, para o futuro, para o mercado, para as tendências. E é importante ressaltar que se cada novo membro da família quiser gerir o grupo do seu jeito, acaba fragilizando a organização por não ter governança, nem esse arcabouço de diretrizes, de acompanhamentos que fazem uma empresa que tem mais de 100 anos estar no mercado. Inclusive, hoje na nossa estrutura organizacional, todas as posições de gestão, ou seja, diretoria e presidência, são ocupadas por executivos de mercado. Os membros da família integram as posições dos fóruns de governança que atualmente são ocupados por membros da terceira e da quarta geração. Estamos num contexto de preocupação com a preservação ambiental. Como o grupo atua nesse sentido? A questão ambiental está consolidada na nossa cultura de sustentabilidade e, a cada relatório, isso vai amadurecendo. Ano passado, de forma transversal para todo o grupo, tivemos um plano de estratégia climática e o aperfeiçoamento dos inventários de emissão de gases de efeito estufa. Então, 100% das operações do grupo realizam esse inventário. Na Vivix, em 2024, fizemos uma revisão do planejamento estratégico, incluindo um pilar climático que busca soluções de combustível mais limpo para nosso processo produtivo. Também aumentamos nossa circularidade, aproveitando mais os cacos de vidro
