Entrevistas

Pierre Lucena, presidente do Porto Digital, comemora o sucesso do Rec’n’Play que atraiu mais de 60 mil pessoas e destaca a grande presença de jovens da periferia no evento. Ele também analisa os desafios para instalar moradias do Centro do Recife e as perspectivas do parque tecnológico. Este ano do Rec’n’Play atraiu 61.700 pessoas que foram ao Bairro do Recife em busca de conteúdos sobre inovação. O sucesso de público surpreendeu até os organizadores. Para Pierre Lucena, presidente do Porto Digital, além da qualidade das palestras, algumas novidades também contribuíram para incentivar as pessoas a irem ao festival, como as ativações de rua — tais como as arenas Gamer e de Negócios — e atividades culturais. Pierre comemora ainda a grande presença de jovens da periferia, que era um objetivo perseguido com mais ênfase nesta edição. Na sua opinião, o aumento do público no evento mostra que o Porto Digital começa a trabalhar melhor o sentido de comunidade no Recife, a partir de uma rede de engajamento muito forte na cidade. Nesta conversa com Cláudia Santos, ele fala do êxito do Rec’n’Play, adianta algumas novidades do evento do ano que vem, analisa os desafios para a revitalização do Centro do Recife e expõe sua visão sobre o futuro do setor. Qual o balanço que você faz do Rec’n’Play? Ficamos surpresos. Eu, particularmente, não achava que seriamos capazes de mobilizar tanta gente em busca de conteúdo. Foram 61.700 inscritos. O ano passado teve 40 mil, que já tinha sido recorde. A que você atribui esse sucesso? Primeiro, começamos a trabalhar melhor o sentido de comunidade. Temos atualmente uma rede de engajamento muito forte na cidade. Hoje, nós nos consideramos um movimento popular de cultural digital. São pessoas que trabalham, estudam, têm interesse em tecnologia e viram no Porto Digital o movimento para que isso surgisse. É muito fora da bolha tradicional de tecnologia. Também qualificamos o evento, com o nível das palestras. Tivemos muita ativação de rua, como a arena de robô incrível — a Arena Gamer —, e a Arena de Negócios. Era um pedido das empresas do ecossistema ter um lugar para as startups se apresentarem. As apresentações estiveram lotadas todos os dias. Na entrevista anterior que concedeu a Algomais, você disse que um dos intentos do Rec’n’Play seria atrair a juventude da periferia para Porto Digital. Isso foi atingido? Isso ficou muito visível no evento. Quando acabou o Carnaval do REC'n'Play, fui ao show de Rayssa Dias, na Avenida Rio Branco. Ela é uma cantora da periferia. Estava lotado. Fiquei impressionado com a quantidade de gente que veio fazer selfies comigo, eram os meninos do programa Embarque Digital. Muitos também não eram e diziam: “muito obrigado por ter trazido a periferia para dentro do Rec’n’Play”. Essa era a grande questão: como é que a gente atrairia esse público? Porque não é atrair para um carnaval, mas para que eles se sintam acolhidos. Foi bonito de ver a participação da juventude. A gente ampliou até a faixa de idade do público, fizemos atividades para bebês – teve muitas ações para criança – até para o grupo 50+. Tudo foi feito de forma colaborativa, o que é muito complexo, porque tem uma margem para dar errado, mas tudo deu certo. O coronel da guarda municipal, disse: “eu nunca fiz um evento de massa que não tivesse uma confusão. Fiquei impressionado. Eu não tive uma ocorrência de roubo de celular”. Mas o ponto decisivo foi a qualidade do evento em termos de conteúdo. A gente teve muita coisa de inovação, de inteligência artificial, trouxemos palestrantes conhecidos. As atividades e palestras estavam todas lotadas. Eu falei para João Campos: colocar 60 mil pessoas no Carnaval para tomar cerveja é fácil. Agora, para participar de conteúdo, de atividades educacionais, é outra coisa. Acho que um dos grandes acertos do Rec’n’Play é ligar tecnologias com arte, com educação. O importante é que esse movimento popular, digamos assim, em torno da tecnologia vem se consolidando no Recife como em nenhuma outra cidade. Às vezes as coisas são muito dispersas, aqui não, aqui é no Porto Digital. E todo mundo se sente bem dentro desse guarda-chuva, se sente protagonista do evento, é um espaço de debates que a cidade conquistou. Queremos manter essa pegada, vamos qualificar mais ainda o evento. No próximo ano, vamos ampliar a área de negócios, vamos manter o Carnaval e insistir na atração de gente de periferia. Vamos debater a de inteligência artificial, o futuro da educação, e já tem a data. Quando será? De 6 a 9 de novembro de 2024. Vamos crescer essa área de negócio absurdamente. Na pauta do ano que vem, vamos discutir o futuro. Ainda não temos temas, mas estamos preocupados com essas discussões. Qual vai ser o futuro da educação, já que na sala de aula a gente tem que buscar uma outra experiência? Qual vai ser o futuro do emprego com a chegada da inteligência artificial? Tem uma outra novidade: vamos abrir para as pessoas montarem as mesas. Como assim? Vamos abrir um período para perguntar: “você quer discutir no Rec’n’Play? Monte uma mesa, faça uma proposta em dois parágrafos dizendo ‘eu quero discutir isso, que vai custar X, vou precisar trazer uma pessoa de São Paulo etc”. Vamos montar uma comissão pública para escolher as propostas. Vamos fazer uma curadoria popular. Se uma empresa ou um coletivo quiser propor uma mesa, nós vamos correr atrás para realizá-la. Se chegar umas mil propostas, vamos selecionar 100. Há uma demanda reprimida nessa área de negócio? Sim. Conversei com o Daniel Coelho (secretário de Turismo do Estado) sobre a necessidade de fazermos do Rec’n’ Play um evento turístico de negócios nacional, porque não tem nada igual. O Brasil precisa saber que esse é o maior festival do País. Vamos precisar fazer isso como um modelo de negócio. Vamos também crescer o número de ativações na rua, que foi uma experiência que deu certo, como a Arena de Robô, a Arena do Bradesco. Vamos manter e qualificar

Magna Coeli, fundadora da Refazenda conta como a empresa se tornou referência em moda sustentável, a ponto de ser reconhecida pela ONU, e explica o seu processo de fabricação que não produz sobras de tecido. Também fala da relação com o filho, Marcos, com quem trabalha, e das dificuldades de financiamento. Quando adolescente, Magna Coeli costumava usar as sobras dos tecidos que sua mãe, costureira, jogava no lixo. Com os retalhos, Magna fazia peças para ela vestir ou acessórios como bolsas. Tal habilidade e o incômodo pelo refugo da produção de roupas permaneceram até a idade adulta e a impulsionaram a fundar a Refazenda. Reconhecida com várias premiações por sua atuação sustentável, inclusive pela ONU (Organização das Nações Unidas), empresa do setor de moda foi pioneira ao produzir de acordo com padrões de economia circular. Assim como fazia na adolescência, na fábrica Magna não descarta retalhos no lixo: a produção é feita de forma a usar todo o tecido. A sustentabilidade social é outra marca da Refazenda, que faz parceria com cooperativas de rendeiras e bordadeiras de vários estados do Nordeste. Nesta entrevista a Cláudia Santos, Magna conta a trajetória da empresa, os desafios para gerir um negócio com preocupações ecológicas, as dificuldades em obter financiamentos e a relação com o filho Marcos Queiroz, que é diretor de Soluções da Refazenda. Como começou a Refazenda? Há 33 anos, eu tinha uma confecção com meu ex-marido e com a família dele. Quando resolvi criar a Refazenda, foi uma inquietação ecológica, romântica, exótica, que tinha todos esses nomes, menos sustentável ou economia circular. Era quase fazer um hobby. A produção de roupa como geradora de lixo sempre me incomodou, porque o lixo que mamãe fazia, enquanto costureira, me proporcionava fazer coisas para eu vestir, ou para fazer bolsas. Pensava nessa minha habilidade de transformar ao criar a Refazenda. Eu tinha um olhar muito bom para cor, sabia modelar. Então migrei da tradicional confecção de camisaria e fui fazer uma produção com princípios ecológicos. Daí o nome Refazenda. Gilberto Gil criou a música e me inspirou, como também foi um princípio para esse norte: transformar a fazenda em algo primoroso, mas de valor agregado. Venho de uma família de costureira e alfaiate e a minha grande revolta era o pouco valor agregado nas peças que meu pai e minha mãe faziam. Eu pensava: hei de fazer as pessoas respeitarem quem faz roupas como uma coisa muito digna, muito preciosa. Agora, tudo isso de maneira inconsciente. A empresa começou com uma fábrica ou uma loja? Primeiro foi um divórcio. Na hora da separação, eu poderia ter ido para um setor diferente, mas insisti nesse porque eu tinha o ideal de montar algo que fosse pioneiro. Os primeiros cinco anos foram de consolidação da marca e definição de perfil de produto. Era um ateliê, mas eu me sustentava financeiramente de forma bem austera. Depois, procurei o associativismo, para tentar crescer do ponto de vista da confecção e encontrar aliados com as pessoas que falassem a mesma língua. Foi uma busca inútil, porque o setor de confecção não conversa com o setor de ideias, de utopia. Ele é commodity, fabrica fardamento, roupa íntima e modinha e opta por volume, não por valor agregado. Passei a participar de missões empresariais, conhecer projetos fora até que um dos filhos começou a trabalhar na empresa para me ajudar financeiramente. Quem é ele? Marcos, o mais velho. Ele fazia publicidade e veio para me ajudar financeiramente porque tínhamos crescido um pouco mais, a empresa tornou-se mais complexa. Mas não encontrávamos um ponto de venda para o nosso produto que fosse autoexplicável, tínhamos que concorrer com produtos que não tinham a mesmas características. E aí tivemos que montar loja própria. Isso dá um trabalho danado, fabricar e montar loja própria é desafio para loucos. Chegamos a ter sete lojas, uma em São Paulo. Quando estávamos com quatro lojas, entrou o outro filho, André, que fazia administração, para ajudar na gestão. Também tenho a família desses aliados que trabalham e vieram comigo lá de trás que são tão família minha quanto a biológica. São pessoas que acreditam no projeto, que torcem e estão comigo até hoje. Esse foi um dos pilares que seguraram a empresa. Mas, veio a crise em 2013, a perda do capital foi muito grande, assim como a perda de fôlego para girar essa máquina com as dificuldades que o setor têxtil tem no Brasil, com taxação absurda e nenhum projeto ou diferencial para as empresas inovadoras. A loja de São Paulo ficou aberta até 2016, remando contra a maré porque o custo aéreo do frete aumentou. Tínhamos que trazer parte da matéria-prima de lá, fabricar aqui e levar de volta para lá. Além disso, um de nós três da família teria que morar lá e nenhum quis perder qualidade de vida. Resolvemos finalizar a atividade e investir no comércio eletrônico, que começou em 2012. De lá pra cá, trabalhamos de forma mais enxuta, mas com mais liquidez, porque chegamos a ter dívidas em banco. Tivemos que modificar a estrutura administrativa porque o crescimento não respondeu na ponta pelo varejo que estava trucidado pela taxação. Aí, André saiu da empresa para atuar na construção civil. Já Marcos se transformou num grande gestor e articulador de mídia nessas novas linguagens, coisa que eu estava defasada. Estamos fazendo parte do Instituto Capitalismo Consciente, que é nacional, temos o certificado B, ganhamos premiação na ONU pela prática da economia circular. Isso tudo graças a Marcos, que mostrou a nossa experiência como inédita e precisava ser divulgada. Esse reconhecimento tem sido revertido para a marca e para os negócios? Por um lado, é algo para consolidar e legitimar o produto que tem propósito, tem alcance, longevidade, é um produto com ética. Mas, em compensação, o pouco capital de giro que temos também atrofia porque à medida que somos falados e alcançamos níveis longínquos, não conseguimos acompanhar o escalonamento financeiro na mesma proporção. Quando procuramos outros cases que são semelhantes a nós, ou